财报显示，新行去年九号公司的电动两轮车系列建店补贴冲减营业收入1.16亿元。

故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，轮加不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。反观奥运会，沙地则几乎违背了上述的每一条经验。

因为兴建各项体育馆开支甚大，带停主场馆建造过程困难重重，带停很多工程一直拖到奥运会闭幕后十多年后才完工，蒙特利尔市政府多年来债台高筑，总共10亿美元的债务直到30年后的2006年11月才还清，成为现代奥运会历史上亏损最严重的一次。执行的时候雷厉风行则完全不同，火协同样需要的是减少可能出现黑天鹅事件的时间窗口。重视经验的价值其实第二次世界大战之后的现代奥运会，议谈除1984年洛杉矶奥运会有所盈余之外，议谈几乎每一场都会预算超标，很多时候成本成倍增加，让主办城市背负沉重的债务负担，也让奥运场馆最终沦为极其昂贵的废墟，比如说雅典。

至于操办奥运会的经验云云，卡塔当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。尔进2.找到跨界的现实中的参照系。

每个举办国奥运相关的基建，新行肯定是偏向选择本国人，希望创造本土就业，不会选择一家全球知名的奥运承办公司。

这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，轮加但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。林肯曾经说过，沙地如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。

带停那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。对于蒙特利尔奥运会的教训，火协愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。

准备是安全港，议谈花再多时间去琢磨都不为过，但实施却是穿过风暴渡海而行，风险巨大，不确定性激增。在大多数情况下，卡塔大项目不应追求第一、最大、最长、最高。